很多公司為了留住核心員工，建立信任，開始在內(nèi)部推行績效合同，約定具體的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。尤其是在銷售部門，這種做法，團(tuán)隊(duì)規(guī)模不大的時(shí)候是可以的，團(tuán)隊(duì)規(guī)模一大會(huì)引發(fā)很多管理問題。比如團(tuán)隊(duì)協(xié)作變差了，團(tuán)隊(duì)的氛圍緊張了等等，原因很簡單，這種直接跟個(gè)人績效關(guān)聯(lián)的方式，勢必導(dǎo)致內(nèi)部員工的收入差距會(huì)越來越大。有的人收入高，有的人收入低，這種差距越大，就會(huì)引起內(nèi)部的不公平。這種不公平自然而然的就會(huì)出現(xiàn)協(xié)作問題、氛圍問題，甚至還會(huì)出現(xiàn)個(gè)人英雄，管理起來就更難了。
那么在華為他們是怎么樣處理獎(jiǎng)金的，尤其是怎么樣處理年終獎(jiǎng)的呢？在華為，它的利益分配的基本原則是在團(tuán)隊(duì)優(yōu)先的基礎(chǔ)上兼顧個(gè)人奮斗。也就是先看團(tuán)隊(duì)，再看個(gè)人。所以在華為一般都會(huì)按照公司的整體業(yè)務(wù)情況確定公司級(jí)的獎(jiǎng)金池。它先是一個(gè)獎(jiǎng)金池，再根據(jù)部門的組織績效，將公司的獎(jiǎng)金池分配到各個(gè)部門，形成部門的獎(jiǎng)金包。所以經(jīng)常聽到他們說獎(jiǎng)金包，獎(jiǎng)金包就這樣來的，各個(gè)部門再會(huì)根據(jù)內(nèi)部員工的績效或崗位職責(zé)的大小來進(jìn)行分配。這種年終獎(jiǎng)分配的方式，它堅(jiān)持了一種大火有水，小火滿的原則。通過自上而下的這種分配的利益關(guān)系，從根本上解決了分工和協(xié)作的問題。
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