我認為績效的應用不應該局限于考核，或者圍繞著員工的薪資進行扣罰，這些都是不合理或者不可實行的績效方案。在這里面，我們鼓勵去做增量、加法的績效管理應用，通過提升企業(yè)人效價值輸出，從而減少直接的用工成本，提升企業(yè)的人才競爭力。我們知道績效管理的應用應該是圍繞著績效計劃的設定，績效的過程跟蹤和輔導績效考核及績效執(zhí)行的差異改善等環(huán)節(jié)的打通。在進行績效計劃的設計及績效的構成跟蹤和輔導提升時，將能使公司部門及崗位工作目標逐步的進行自我規(guī)整。這樣就可以使各層級崗位工作努力的方向上逐步趨向于公司經營目標所需要的，減少了很多無效用的工作事項，提升了各崗位人員的工作效能輸出。
接下來通過設計或導入適宜的績效考核工具，完成績效考核實施流程，并給予相關管理單位一定的評價權及獎懲的應用，以方便各單位體負責人調動部門、崗位人員的工作能動性，豐富相關崗位人員的工作內容，進而也為人員及編制的調整和優(yōu)化提供了量化的基礎。就此我們再來回看這樣一個事例，某一公司在實施績效考核后，增加了每個5000塊左右的績效獎金的投入，但是這期間公司的用工量是沒有增加的，而相對比同期標準應該是需要新增至少兩名以上的員工產生每個月1萬塊以上的用工成本。這樣一對比，我們就能夠清晰的發(fā)現(xiàn)，有效的績效管理方案的應用價值了。最后需要我們理清楚績效管理推行的底層邏輯，應該是對公司管理文化的另外一種助推與執(zhí)行，同時需要我們不斷的復盤績效管理的執(zhí)行差異，實現(xiàn)階段性的改善與提升，而不可能是一蹴而就的。
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